Mais pourquoi se centrer sur l’être humain ? Et pourquoi maintenant ?

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Les articles traitant de l’impact sur le business du « Design Thinking » et de la culture du « Human Centered Design » fleurissent. Au delà du concept, il s’agit d’un véritable état d’esprit qui vise à replacer l’Humain au centre, à fédérer l’entreprise autour de nouvelles observations. Même si leurs fondamentaux sont maîtrisés depuis 30 ans, ces approches ne sont placées que depuis peu au cœur des enjeux de transformation des entreprises. Ce qui était une ambition il y a quelques années devient aujourd’hui une priorité absolue et trouve désormais sa place sur les feuilles de route stratégiques de toutes les entreprises.

Les entreprises nouvelles, dites technologiques, celles qui trustent aujourd’hui les niveaux de valorisation et d’influence les plus élevés, se revendiquent toutes de la culture du « Client Centric » (« User Centric » pour les plus fonctionnelles, « People Centric » pour les plus ambitieuses).

Face à elles, les entreprises plus anciennes qui doivent changer, s’adapter ou transformer leur modèle prennent conscience plus lentement que le facteur humain, externe ou interne, est essentiel. Cette prise de conscience est souvent ralentie du fait de l’existence de nombreuses initiatives : les études, les RH, le service conso, les chargés de clientèle, la mesure de la satisfaction client, le CRM, les bases de données… qui donnent l’illusion d’avoir déjà placé l’Homme au cœur. Sans compréhension au niveau des comités de direction que ces initiatives, certes indispensables, ne sont au mieux que des béquilles, les voies de la transformation risquent d’être escarpées et sinueuses pour certaines. Derrière les transformations réussies se cachent souvent des réorientations profondes des méthodes autour de la priorité client. Dans le cas de La Fnac par exemple, la vision client déployée par Alexandre Bompart est devenue le filtre de toutes les décisions ayant abouti au redressement spectaculaire de l’enseigne : direction commerciale unique, stratégie omnicanale, « désiloisation » de l’offre…

 

Alors pourquoi ?
Et pourquoi précisément maintenant ?

 

D’abord parce que c’est bien !

Que nous soyons professionnels ou particuliers, nous n’avons jamais été aussi éveillés, instruits et ouverts sur notre monde. La 3ème révolution industrielle, celle de la digitalisation, débutée il y a 40 ans est passée par là. Heureux nous. Ce progrès nous rend plus sensibles à nous-mêmes, à notre clan, à nos amis, à nos communautés... Certes, les risques sont nombreux face à une ouverture aussi brutale et spontanée, mais jamais l’empathie n’a trouvé autant d’écho dans notre société. À ce titre, la valeur de l’Humain est de plus en plus une valeur noble à porter et revendiquer. Plus que celles du P&L, du système, de la structure. Les générations qui n’auront pas connu l’époque pré-digitale ne sont-elles d’ailleurs pas plus ouvertes ? Plus en quête de sens ? Plus en conflit avec ce monde (encore vivace) qui considère le résultat, le produit et le process comme les points de départ de tout. Le rééquilibrage de l’Homme et du système, de ces deux mondes que tout opposait, est quelque chose de fondamentalement bien. Et pas seulement parce que cela est moderne, mais surtout parce que cela est plus cohérent, plus sensé et plus durable.

Ensuite parce que c’est possible, … enfin !

La « Customer Centricity » ne serait encore qu’un concept si elle ne répondait qu’à un enjeu d’offre. Et elle ne serait qu’un rêve si la demande poussait pour son émergence sans que l’offre ne soit en mesure d’y répondre.

Ça y est, les pulsions de l’offre et de la demande convergent enfin et c’est, nous pensons, la plus grande opportunité de croissance pour les dirigeants qui savent voir la fenêtre qui s’entrouvre devant eux.

D’un côté l’individu, qu’il s’agisse d’un collaborateur, d’un consommateur, d’un citoyen, d’un patient, etc n’a jamais été aussi exigeant. La digitalisation de la société et de la consommation autorise celui-ci à vouloir tout, tout de suite, ici même. La digitalisation est accompagnée d’une plus grande valorisation de toutes les formes de services dont l’état le plus abouti est, sans conteste, la personnalisation. Cette exigence, encouragée par les acteurs économiques les plus agiles, confère un pouvoir extraordinaire à l’individu, celui de gagner son libre arbitre et l’autorité de faire ou défaire les offres, comme aucune génération avant lui n’a été en situation d’y parvenir. En 2017, l’individu arbitre déjà ainsi : face à deux options présentant des niveaux proches de satisfaction fonctionnelle et émotionnelle, il préférera celle qui sera en mesure de répondre instantanément et de façon la plus personnalisée à son besoin ou à son envie. L’ère de l’économie « on-demand » bat son plein. Parce qu’ils proposent des services parfaitement pertinents dans ce contexte, les acteurs qui composent cette économie nouvelle, comme Airbnb par exemple, projettent de doubler encore leurs revenus dans les 3 années à venir (source Juniper research).

Mais « il faut être deux pour danser » et face à l’individu, voici l’organisation.

Qu’il s’agisse d’une entreprise, d’une association, d’une institution, toutes (plus ou moins vite et avec plus ou moins de succès) mettent à jour leurs actifs. Elles multiplient les investissements, les recherches et les équipements en technologies afin d’adresser ce nouveau rapport de forces. Le big data, les nouveaux « business models », la plateformisation des fonctionnements, les modes de collaboration sans silo ont fait leur nid au cœur des organisations.

Ça y est, il est maintenant possible pour des masses d’individus exigeants de disposer de services et de relations quasi personnalisés avec les plus grandes marques. Cette nature de relation, hier réservée à des privilégiés adeptes du luxe ou de l’artisanat, est accessible de façon massive, universelle et toujours moins onéreuse. Un des plus beaux exemples est sans contexte Amazon. « The everything store » ne se caractérise plus par ce qu’il commercialise mais pas la valeur qu’il sait tirer de la relation tissée avec ses clients réguliers. La pierre angulaire de la stratégie de Jeff Bezos, son fondateur, n’est-elle pas le client ? Le client avant l’agilité technologique, cette dernière devant être mise au service de la priorité client et non l’inverse.

Enfin parce que … « What else ? » ;-)

La 4ème révolution est là. Elle succède sans nous laisser respirer à la 3ème révolution industrielle, dite de la digitalisation. Cette nouvelle révolution déploie à un rythme exponentiel les ruptures qu’elle opère. Une de ses caractéristiques est qu’elle dépasse les cadres industriels et économiques, ceux-là même qui caractérisaient les phases initiales des révolutions précédentes. C’est une révolution holistique, qui frappe d’entrée tous les pans de la société. Une de ses autres caractéristiques, probablement la plus descriptive, est liée à l’explosion du nombre de technologies qui la font naître : l’intelligence artificielle (AI), la robotique, l’internet des objets (IoT), les véhicules autonomes, le stockage d’énergie, les nanotechnologies, les biotechnologies, l’informatique quantique,…

Face à ce raz de marée de prétendues opportunités pour se réinventer, comment innover ? Comment ne pas se perdre ? Quels chantiers prioriser à court terme ? A moyen terme ? A long terme ? Quel expert peut prétendre savoir planifier la stratégie de l’entreprise et allouer les moyens de façon certaine et rentable ?

Sans vérité suprême, impossible de fédérer ni dynamiser l’interne. Sans vision commune, impossible de converger et de partir à la conquête des taux de marge et des marchés abandonnés aux pure-players et autres nouveaux entrants. Sans insight ni idée de départ impossible d’articuler les solutions techniques et organisationnelles les plus adaptées.

C’est ici que le recentrage sur l’Humain intervient de nouveau. Parce que l’Humain pris comme élément fixe parle à tous et n’est challengeable par personne. Parce que les entreprises qui pratiquent réellement et nativement la « Customer Centricity » performent plus que les autres. Parce qu’il incarne aussi la valeur ancestrale du commerce traditionnel (« client first »), l’Humain devient l’opportunité pour libérer le potentiel de l’entreprise. Dès lors, tout le jeu consiste à l’observer, l’écouter, le traquer afin de le connaître et de le comprendre pour créer les services et adapter les moyens marketing à sa vie et non plus à essayer de faire l’inverse. La tâche n’est pas facilitée par la multiplicité des profils et la diversité des comportements directement proportionnelles à la fragmentation des canaux et des parcours de communication et d’achat observés depuis 1995.

 

Comme un phare dans la nuit, la notion d’Humain, dans la diversité infinie de ses attitudes et de ses usages, apparaît pour nous montrer la voie de la pertinence, donc de l’utilité, donc de la préférence, donc de la performance. L’être humain vole au secours du business, parce que c’est mieux comme ça, parce que c’est enfin techniquement possible et enfin parce que les alternatives stratégiques ne se bousculent pas (encore ?) au portillon. Dans ce contexte, une excellente nouvelle : une étude récente menée par OpinionWay pour le cabinet SUPPER révèle que 54% des individus sont motivés pour être impliqués et participer activement à l’amélioration des offres et services des marques. Ce taux est encore plus élevé chez les CSP+, les jeunes, les parents et les femmes… cibles de plus en plus onéreuses et délicates à travailler par des approches traditionnelles.

Pierre Désangles - CEO co-fondateur de SUPPER

SUPPER est une société de conseil indépendante créée en 2016 spécialisée dans les approches Human Centered Design appliquées au business et à l’innovation.

Principaux clients : LVMH, SODEXO, PIERRE & VACANCES, GROUPE SEB, INTERMARCHE, AGRIAL, PIERRE FABRE

Les marques et les interfaces vont-elles disparaître ?

Demain AlexaGoogle home* et peut être d’autres vont nous amener à commander directement nos produits et à faire nos courses par la voix. Cela paraît encore surréaliste pour nous français, mais aujourd’hui plus de 20 % des requêtes Google aux US sont réalisées par la voix. Nous écrirons moins, nous ne taperons plus de mots dans un moteur de recherche… mais nous parlerons – peut être à tort ou à travers d’ailleurs – bien que je sois intimement convaincue qu’en face de cette déferlante technologique il y aura un retour au physique, à l’humain, au contact, au toucher… (mais nous en reparlerons une autre fois).

Dans le flow de nos conversations qu’Amazon, Google ou Apple se feront un plaisir d’enregistrer, nous achèterons avec des mots génériques ou simplement avec les noms des marques qui seront passées dans le langage commun.

"Alexa, peux-tu me commander du papier toilette STP ? Alexa, il n’y a plus d’huile d’olive. Alexa commande moi du Nutella STP. Alexa, il me faudrait un nouveau 501."

Que vont devenir les marques si nous les by-passons allègrement pour nous faciliter le quotidien ?

Amazon pourrait demain vouloir privilégier ses propres produits ou « marques propres » vs des grandes marques nationales.  Les marques vont-elles devoir vendre leur âme à Amazon ? C’est probable… mais peu souhaitable.

Que vont devenir tous ces sites Internet que les marques ont bâtis pour en faire des destinations alors qu’ils ne sont pourtant déjà aujourd’hui que des destinations secondaires ou tertiaires ?

Plusieurs scénarios sont possibles ; mais une chose est sûre, les entreprises et les marques ont du pain sur la planche avant que le tsunami de l’intelligence artificielle ne déferle sur elles. Et pourtant c’est déjà demain.

Comment être sur le chemin de l’internaute de façon pertinente pour qu’il pense à moi, la marque, pour qu’il me préfère, pour qu’il me commande, alors qu’il passe la majorité de son temps sur des réseaux sociaux où sa motivation principale n’est pas liée aux marques mais à des comportements sociaux parfois difficilement compréhensibles.

Comment être dans Alexa ou Google home en bonne position ? Est-ce la solution ?

Si les marques ne s’attaquent pas à toutes ces questions elles risquent de souffrir et comme d’habitude les moins agiles resteront sur le bord de la route.

Plutôt que de s’agiter dans tous les sens avec des startups pour faire rentrer au chausse-pied une solution technologique dans l’entreprise – qui souvent n’est pas scalable – les marques et les entreprises doivent s’attaquer à toute une série de questions stratégiques autour du consommateur et du client. Car ces questions détermineront leur avenir.

  • Comment être utile à mes clients et leur apporter des services à valeur ajoutée pour me faire préférer ?
  • Qu’est ce qui va vraiment me différencier des autres marques & produits ou de ces nouveaux acteurs de l’intermédiation
  • Comment remettre de l’émotion dans une relation qui s’est trop souvent bâtie sur le produit et la transaction alors que demain l’achat ne sera plus qu’une formalité avec une petite phrase anodine ?
  • Comment bâtir un écosystème où je serais là quand le consommateur aura vraiment besoin de moi et non pas l’inverse ?
  • Comment cet écosystème de « touchpoints » qui devient de plus en plus un écosystème de points d’interaction et d’échange peut-il intégrer des « touchvoice » ?
  • Comment moi, en tant que marque, je pourrais utiliser l’intelligence artificielle pour répondre aux véritables besoins de mes consommateurs et clients au moment où ils le souhaiteront ?

Les questions sont nombreuses, le travail est devant nous et la tâche est grande, comme dirait notre nouveau président.

Mes amis chinois, que j’ai pu observer de près pendant 4 ans, et qui, à mon sens, sont les plus avancés
sur le digital en termes d’usage, ont déjà une réponse : WeChat, la méga app. sociale et utile, où l’alliance entre marques et utilité est en train de prendre forme et de nouvelles formes.

Et chez nous alors ? À nous d’imaginer ce que nous voulons comme futur pour nos marques et nos entreprises, non ?

*Google Home sera disponible en France courant été 2017.

#amazon #google #ecommerce #brandstrategy #digitalecosystem #cexp #wechat #china

L’HUMAIN, PREMIER LEVIER DE TRANSFORMATION DIGITALE

Il y a déjà plus d'un an Tom Goodwin écrivait : « Uber, la plus grande compagnie de taxis au monde, ne possède pas de véhicules. Facebook, la plateforme media la plus populaire au monde, ne crée aucun contenu. Alibaba, le détaillant le plus rentable, n’a pas de stock. Et Airbnb, le plus grand prestataire d’hébergement au monde, ne détient aucun bien immobilier. Quelque chose d’intéressant est en train de se produire. »

Il expliquait alors qu'il n'y avait pas meilleure activité aujourd'hui que celle de l'intermédiation - "c’est dans l’interface que se trouve le profit" - et en concluait que la véritable bataille était celle de conquérir une audience et gagner sa confiance.

Mall Dubai

 

Les acteurs traditionnels à la merci des intermédiaires

En effet les enjeux de cette course à l’audience sont gigantesques, le premier arrivé préemptant un marché mondial. Mais dans cette compétition, si chaque entrepreneur peut tenter sa chance en prenant des risques limités, le pari est bien plus risqué pour un acteur traditionnel, ayant investi dans ses moyens de production, employant des milliers de salariés et rendant des comptes à ses bailleurs de fonds : il ne peut pas jouer à la roulette avec son business modèle.

Or ces sociétés "traditionnelles" sont soumises à la concurrence des jeunes rouleaux compresseurs de la nouvelle économie et voient leurs marges s'atrophier. L'abolition des distances, les progrès technologiques, la mondialisation de l'accès aux capitaux et même la volatilité de la propriété intellectuelle ont fait tomber les barrières à l'entrée de l'industrie. La nécessité de réduire le time-to-market et la diminution corrélative des séries ont fait chuter le profit marginal. Chaque consommateur fait participer des multinationales à des enchères inversées en quelques clics!

Quelle stratégie doivent elles alors adopter face à cette nouvelle donne? Tous les acteurs du marché ne peuvent devenir une plateforme, d'une part parce que le nombre d'intermédiaires auxquels chaque consommateur veut bien s'adresser est limité et d'autre part parce qu'il n'existe pas de plateforme sans prestataires !

Repenser l'expérience utilisateur

Si les taxis n’avaient pas négligé leurs clients, Über ne serait probablement pas ce qu’il est aujourd’hui. Si les banques traditionnelles avaient cherché à apporter des services différenciés, elles ne seraient peut être pas considérées comme interchangeables, et réduites à leurs frais bancaires ou à leur taux de crédit immobilier… Face au développement du low cost dans l’aérien, des génériques dans la santé, de la concurrence des salaires du sud-est asiatique dans l’industrie… la seule réponse possible est de proposer une meilleure expérience, de l’utilité, de la pertinence à ses clients.

Aujourd'hui il ne s’agit donc plus de "pousser du produit" et d’imposer un message à des masses de consommateurs, mais à satisfaire un besoin, rendre un service à des personnes diverses, averties, exigeantes. La façon de s'adresser au marché, le marketing, doit partir de l’humain, du client et lui proposer plus qu'un produit mais une expérience satisfaisante, fluide, personnalisée, respectueuse. Cette démarche était il y a quelques années l'apanage des marques de luxe : la prise en charge d'un client dans un palace, la boutique d'une grande maison, dans l’avion en première classe… 

Ces codes s'appliquent désormais à tous les marchés, à la différence près que l'expérience ne vient plus justifier un prix, mais une préférence.

Les clés de succès : empathie et innovation

En s'intéressant d'abord aux consommateurs, à ses prospects, aux gens, une marque a l'opportunité d'identifier leurs besoins, leurs difficultés, leurs attentes et d'y répondre. En ne se concentrant plus sur le produit mais sur les personnes à qui elle s’adresse, elle évite de se faire évincer de son marché par un nouvel entrant, et se donne l'opportunité d'enrichir son offre tout au long de l'expérience : en amont, en complément, en aval... et de l'adapter à tout moment.

Adopter une posture d’écoute et d’observation bienveillante de l’utilisateur est le premier pas commun aux différentes méthodes que les entreprises mutantes mettent en œuvre : lean UX, design thinking, Agile… L’empathie précède donc la transformation digitale. Une fois recueillis les enseignements de cette première phase, l’utilisation des innovations technologiques, du Big Data, des algorithmes peut alors venir enrichir l’expérience utilisateur. Les GAFA et autres NATU, au-delà de leur statut de plateforme et de leurs compétences technologiques, prospèrent sur cette équation : une offre en évolution permanente, reposant sur le test-and-learn pour s’adapter dynamiquement aux attentes – exprimées ou non – des utilisateurs et de toutes les parties-prenantes : collaborateurs, clients, prospects, fournisseurs…

L’étude « anthropocentrique » du contexte d’utilisation d’un service ou d’un produit, permet donc d’orienter sa conception, son design vers la pertinence de l’expérience et de rétablir une relation honnête et respectueuse avec des clients considérés à nouveau comme des individus. C’est en s’appuyant sur des qualités bien humaines comme l’empathie, le discernement, la subtilité, l’émotion que les candidats à la transformation digitale tireront le meilleur profit de leur actifs véritables : leur capital humain, leurs valeurs, leur propriété intellectuelle, leur connaissance clients, leur écosystème étendu.

TABLE OUVERTE CHEZ SUPPER

Stratégies N°1854 07/04/2016

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OPEN TABLE AT SUPPER

(english translation)

DESIGN & ACTIVATION

Five professionals in communication and content, assembled by Pierre Désangles (ex-Publicis Conseil), launch a new concept that’s part consulting firm, part service design and part brand content, with a resolutely “user centric” spirit.

On the top floor of 8 rue d'Aboukir (the former and iconic headquarters of the Nouvel Observateur where on a certain May 10, 1981, Mendès-France, Delors, Rocard, and Badinter, among others, awaited the results of the presidential election), Pierre Désangles holds court in his new offices. Three small adjoining rooms under the eaves, which the former President of Publicis Conseil shares with his four new associates: Florence Garçon, former Deputy Director General of (ex-Nurun), Damien Frossard, previously Director of Creation and Strategy at Isobar France (Dentsu Aegis Network), Laurent Laboutière, until now Director of Creation and Digital Production for the New Media department of Endemol Productions, and Stéphane Jacquin, ex-Founding Partner and Secretary General of Babel. 

A quintet of prominent forty-somethings is launching a whole new agency concept on the market. “Society has evolved but not marketing. To change things, we had to start with a blank slate”, explains Pierre Desangles, who thinks that “it’s easier to help clients transform when we don’t have to transform ourselves”.

USEFUL SERVICE

Recognizing that “all the new actors who have disrupted their markets began with small marketing budgets because marketing is included in the conception of the enterprise», the five associates have spent the last months working on a new hybrid model of consulting firm, innovation lab and communications agency, combining strategy, digital, design, communication and content production. «Our international references are Anomaly, Method, RG & A, etc., and our operating mode will be solidly based on an open ecosystem with three structuring partners: Opinion Way for studies and market trends, Sedona for technology, including web, mobile and the internet of things, and Captain Dash pour the data intelligence component with which we’ll develop common offers”, explains Florence Garçon.

The new company’s mantra? “People before products”. In other words, creating value-added services and content. The difficult but often rewarding path of “brand utility”. “We won’t start with what we already know how to do, but with the problems of our clients’ clients”, says Stéphane Jacquin, who adds that Supper will be paid by fees (based on time spent), on performance (KPIs established case by case), and by the value generated by the service or the content developed. “The idea is not to be an expense but a value generator.”

EXTERNAL EXPERTS

Supper, for that’s its name (“the concept –born while talking around a table– is based on the notions of sharing and conviviality”, explains Damien Frossard), definitely doesn’t want to be viewed as an agency but rather as a “design and experience activation society”. Benefiting from a network of external experts (sociologists, ethnologists, consultants, UX and UI designers, creative technologists, filmmakers, journalists...), Supper will use the method of “design thinking”, based on observation and analysis of consumer insights (see below). “Disconnected from the media, we won’t create messages but rather services and content which we’ll use as communication. We’ll do this in three phases: strategic guidance of the client challenge, design thinking which begins with the client, and content creation (connected objects, apps, web platforms...)”, notes Florence Garçon.

The last building block in the Supper proposition is brand content which must always be useful and meet practical, relational, and emotional needs... “We want to break down the wall between content production and marketing. Our entire collaborative model is based on the creation of marketing interfaces and that happens through narration and content”, states Laurent Laboutière who recommends long-term actions rather than one-shots. 

PERSONALIZATION

The newly-launched team, which is about to sign with a luxury brand and another in the food sector, already works for three clients whose names have not been revealed: a pharmaceutical laboratory, a bank, and a player in the tourism industry. For the first client (which has a generic medicine on offer), Supper, associated for the occasion with a start-up, didn’t propose additional investments in communication but rather a digital platform offering personalized advice according to the profile of each patient. For the second client, which was having a hard time differentiating themselves on the credit market, the team devised a practical service linked to credit products. And for the last, which was facing competition from AirBnb, Supper worked on enhancing client service by improving personalization and reactivity. 

Supper, whose goal is to reach 5 million Euros in revenue within the next five years, now has ten people, associates included. They don’t want to exceed a staff of 50. “We want to remain agile. Our philosophy is to go out and find the best. It would be pointless to want to internalize all of the talents we need, all of the skills”, explains Pierre Desangles. A commando spirit, in short. But by pushing the walls a little, the upper floors of 8 rue d'Aboukir can still house at least another twenty people. 

Alain Delcayre

In addition:

Design thinking, centered on humans

Design thinking is “a mode of applying the tools of conception used by designers to solve an innovation challenge through a human-centered, multidisciplinary approach”.
By extension, along with the expansion of the economy and experience, marketing has turned less toward the endorsement of a product or a service than toward the promotion of a singular experience. Design thinking brings a new philosophy to the table, with its approach based on co-creation, field studies and iterative work associating intuition and analysis.

LA PERTINENCE REBAT LES CARTES DU MARKETING

Moteur du changement au sein des entreprises, l’orientation client transforme la pratique du marketing et de la communication, en apportant des preuves plus que des promesses. Une opportunité à saisir pour réduire les budgets d’investissement.

La transformation et le changement sont au cœur de tous les échanges: changements de société, transformation des modèles économiques… Bousculés depuis une vingtaine d’année par l’essor des technologies et des usages digitaux, le marketing et la communication embrassent ces phénomènes et réinventent radicalement leurs modèles. La prise de conscience de cette nécessité est récente et ses conséquences ne sont pas encore totalement anticipées et maîtrisées.

La pertinence au cœur des organisations

Dans les entreprises, les impératifs de performance et de modernisation des appareils ont consacré l’approche « client centric » comme méthode d’adaptation au changement. Ayant placé le client au centre de son modèle, il ne s’agit plus pour l’entreprise de produire ce qu’elle maîtrise techniquement puis de l’imposer au marché, mais bel et bien de faire preuve d’à-propos et de justesse -acte primitif de pertinence- en phase de conception de l’offre, puis de concentrer les initiatives marketing et commerciales sur l’accélération des ventes et du succès.

Derrière cette orientation client, il s’agit donc de placer la pertinence au cœur du savoir-faire et du savoir-être des organisations. Dans la nouvelle économie, le produit ou service est auto-porteur dès son origine des valeurs d’adhésion et d’appropriation. Dans un second temps, les moyens digitaux, notamment les médias sociaux sont de formidables outils pour générer l’accélération et la promotion d’offres pertinentes. Et en toute logique, le bouche-à-oreille est beaucoup plus performant que la publicité.

Le nouvel équilibre « distance - proximité »

Pour comprendre l’origine du fossé culturel séparant les solutions centrées sur les moyens financiers des solutions centrées sur la pertinence et le sens, il faut prendre en compte l’âge des organisations. Les fondamentaux du marketing datent d’une période pré-digitale. Les bases du marketing ont été jetées au milieu du siècle dernier quand le premier obstacle pour établir un contact était la distance. Distance entre les pays, entre les cultures et entre les entreprises et leurs clients ou consommateurs. Cette distance, les grands groupes industriels et de services s’y sont attaqués à coups de millions investis en budget publicitaire en TV, en informatique pour créer des bases de données et adresser des mailings ou en retail, pour rapprocher physiquement la marque de son acheteur. Marketeurs et communicants sont donc devenus dépendants de leur budget d’investissement publicitaire. Dépendants et complices, puisque celui-ci devenait à la fois la cause des problèmes et la solution pour les dépasser.

Plus de moyens en amont, beaucoup moins en aval

Aujourd’hui, nous ne créerions pas la plupart des marques que nous connaissons comme elles ont été créées en leur temps. Les nouveaux entrants investissent moins en marketing et en communication que les entreprises installées, comme si les moteurs commerciaux d’hier consommaient plus d’énergie -de budget- que les moteurs récents qui disposent de la culture digitale et d’une plus grande agilité au cœur de leur système depuis le premier jour. Il est à ce titre assez intéressant de remarquer que de nombreuses marques rentrées ces cinq dernières années dans le top 100 du classement Interbrand, des marques à plus forte valorisation, ont des investissements publicitaires réduits comparativement aux marques installées qu’elles détrônent. Rappelons-nous la correction que Free a infligé aux opérateurs télécom installés bien que disposant d’un budget publicitaire nul ou quasiment.

Dans le domaine de la santé par exemple, produire un médicament ou un vaccin ne suffit plus, notamment à l’heure des me-too et des produits génériques. La bataille entre les grands laboratoires porte sur la démonstration vis-à-vis du patient de la prise en compte de sa pathologie par la solution chimique certes, mais aussi par la nutrition, l’activité physique, la gestion du temps libre, l’équilibre psychologique… Les technologies et les datas le permettent aujourd’hui. Les chercheurs ne sont plus des chimistes au chevet de malades mais des jeunes start-uppers ancrés dans la vie quotidienne et l’observation des consommateurs. Au-delà de produire de la différenciation réelle pour les industriels, ces acteurs nouveaux produisent les solutions de progrès pour notre société tout entière.

L’empathie client traduite en KPI financier

Et si un faible investissement en marketing communication devenait un témoin de performance durable ? Et si le ratio investissement en marketing-com sur performance commerciale -croissance du parc clients, croissance du CA- devenait un KPI transformatif (KTI) ? Et que la Bourse retenait cet indicateur pour trier les entreprises mutantes de celles qui seront bientôt sortantes ? Les acteurs « à l’ancienne » doivent redécouvrir que la qualité du produit ou du service est facteur d’économie de budget marketing, comme il est acquis qu’une grande idée de création publicitaire est facteur d’économie de budget média.

Les acteurs de l’économie dite ancienne doivent réaffecter leurs moyens et leur attention en adoptant la client-centricity, sésame des nouveaux gisements de valeur. Nous sommes entrés de plain-pied dans l’ère de la preuve qui supplante 50 ans de culture marketing établie sur les notions de promesse. Dès lors, dans cet écosystème irréversiblement client-centric, la pertinence, c’est-à-dire la justesse, l’intelligence, l’opportunité, la précision, la personnalisation et la qualité de l’offre, s’impose en valeur étalon des échanges et transactions.

Pierre DESANGLES