Mais pourquoi se centrer sur l’être humain ? Et pourquoi maintenant ?

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Les articles traitant de l’impact sur le business du « Design Thinking » et de la culture du « Human Centered Design » fleurissent. Au delà du concept, il s’agit d’un véritable état d’esprit qui vise à replacer l’Humain au centre, à fédérer l’entreprise autour de nouvelles observations. Même si leurs fondamentaux sont maîtrisés depuis 30 ans, ces approches ne sont placées que depuis peu au cœur des enjeux de transformation des entreprises. Ce qui était une ambition il y a quelques années devient aujourd’hui une priorité absolue et trouve désormais sa place sur les feuilles de route stratégiques de toutes les entreprises.

Les entreprises nouvelles, dites technologiques, celles qui trustent aujourd’hui les niveaux de valorisation et d’influence les plus élevés, se revendiquent toutes de la culture du « Client Centric » (« User Centric » pour les plus fonctionnelles, « People Centric » pour les plus ambitieuses).

Face à elles, les entreprises plus anciennes qui doivent changer, s’adapter ou transformer leur modèle prennent conscience plus lentement que le facteur humain, externe ou interne, est essentiel. Cette prise de conscience est souvent ralentie du fait de l’existence de nombreuses initiatives : les études, les RH, le service conso, les chargés de clientèle, la mesure de la satisfaction client, le CRM, les bases de données… qui donnent l’illusion d’avoir déjà placé l’Homme au cœur. Sans compréhension au niveau des comités de direction que ces initiatives, certes indispensables, ne sont au mieux que des béquilles, les voies de la transformation risquent d’être escarpées et sinueuses pour certaines. Derrière les transformations réussies se cachent souvent des réorientations profondes des méthodes autour de la priorité client. Dans le cas de La Fnac par exemple, la vision client déployée par Alexandre Bompart est devenue le filtre de toutes les décisions ayant abouti au redressement spectaculaire de l’enseigne : direction commerciale unique, stratégie omnicanale, « désiloisation » de l’offre…

 

Alors pourquoi ?
Et pourquoi précisément maintenant ?

 

D’abord parce que c’est bien !

Que nous soyons professionnels ou particuliers, nous n’avons jamais été aussi éveillés, instruits et ouverts sur notre monde. La 3ème révolution industrielle, celle de la digitalisation, débutée il y a 40 ans est passée par là. Heureux nous. Ce progrès nous rend plus sensibles à nous-mêmes, à notre clan, à nos amis, à nos communautés... Certes, les risques sont nombreux face à une ouverture aussi brutale et spontanée, mais jamais l’empathie n’a trouvé autant d’écho dans notre société. À ce titre, la valeur de l’Humain est de plus en plus une valeur noble à porter et revendiquer. Plus que celles du P&L, du système, de la structure. Les générations qui n’auront pas connu l’époque pré-digitale ne sont-elles d’ailleurs pas plus ouvertes ? Plus en quête de sens ? Plus en conflit avec ce monde (encore vivace) qui considère le résultat, le produit et le process comme les points de départ de tout. Le rééquilibrage de l’Homme et du système, de ces deux mondes que tout opposait, est quelque chose de fondamentalement bien. Et pas seulement parce que cela est moderne, mais surtout parce que cela est plus cohérent, plus sensé et plus durable.

Ensuite parce que c’est possible, … enfin !

La « Customer Centricity » ne serait encore qu’un concept si elle ne répondait qu’à un enjeu d’offre. Et elle ne serait qu’un rêve si la demande poussait pour son émergence sans que l’offre ne soit en mesure d’y répondre.

Ça y est, les pulsions de l’offre et de la demande convergent enfin et c’est, nous pensons, la plus grande opportunité de croissance pour les dirigeants qui savent voir la fenêtre qui s’entrouvre devant eux.

D’un côté l’individu, qu’il s’agisse d’un collaborateur, d’un consommateur, d’un citoyen, d’un patient, etc n’a jamais été aussi exigeant. La digitalisation de la société et de la consommation autorise celui-ci à vouloir tout, tout de suite, ici même. La digitalisation est accompagnée d’une plus grande valorisation de toutes les formes de services dont l’état le plus abouti est, sans conteste, la personnalisation. Cette exigence, encouragée par les acteurs économiques les plus agiles, confère un pouvoir extraordinaire à l’individu, celui de gagner son libre arbitre et l’autorité de faire ou défaire les offres, comme aucune génération avant lui n’a été en situation d’y parvenir. En 2017, l’individu arbitre déjà ainsi : face à deux options présentant des niveaux proches de satisfaction fonctionnelle et émotionnelle, il préférera celle qui sera en mesure de répondre instantanément et de façon la plus personnalisée à son besoin ou à son envie. L’ère de l’économie « on-demand » bat son plein. Parce qu’ils proposent des services parfaitement pertinents dans ce contexte, les acteurs qui composent cette économie nouvelle, comme Airbnb par exemple, projettent de doubler encore leurs revenus dans les 3 années à venir (source Juniper research).

Mais « il faut être deux pour danser » et face à l’individu, voici l’organisation.

Qu’il s’agisse d’une entreprise, d’une association, d’une institution, toutes (plus ou moins vite et avec plus ou moins de succès) mettent à jour leurs actifs. Elles multiplient les investissements, les recherches et les équipements en technologies afin d’adresser ce nouveau rapport de forces. Le big data, les nouveaux « business models », la plateformisation des fonctionnements, les modes de collaboration sans silo ont fait leur nid au cœur des organisations.

Ça y est, il est maintenant possible pour des masses d’individus exigeants de disposer de services et de relations quasi personnalisés avec les plus grandes marques. Cette nature de relation, hier réservée à des privilégiés adeptes du luxe ou de l’artisanat, est accessible de façon massive, universelle et toujours moins onéreuse. Un des plus beaux exemples est sans contexte Amazon. « The everything store » ne se caractérise plus par ce qu’il commercialise mais pas la valeur qu’il sait tirer de la relation tissée avec ses clients réguliers. La pierre angulaire de la stratégie de Jeff Bezos, son fondateur, n’est-elle pas le client ? Le client avant l’agilité technologique, cette dernière devant être mise au service de la priorité client et non l’inverse.

Enfin parce que … « What else ? » ;-)

La 4ème révolution est là. Elle succède sans nous laisser respirer à la 3ème révolution industrielle, dite de la digitalisation. Cette nouvelle révolution déploie à un rythme exponentiel les ruptures qu’elle opère. Une de ses caractéristiques est qu’elle dépasse les cadres industriels et économiques, ceux-là même qui caractérisaient les phases initiales des révolutions précédentes. C’est une révolution holistique, qui frappe d’entrée tous les pans de la société. Une de ses autres caractéristiques, probablement la plus descriptive, est liée à l’explosion du nombre de technologies qui la font naître : l’intelligence artificielle (AI), la robotique, l’internet des objets (IoT), les véhicules autonomes, le stockage d’énergie, les nanotechnologies, les biotechnologies, l’informatique quantique,…

Face à ce raz de marée de prétendues opportunités pour se réinventer, comment innover ? Comment ne pas se perdre ? Quels chantiers prioriser à court terme ? A moyen terme ? A long terme ? Quel expert peut prétendre savoir planifier la stratégie de l’entreprise et allouer les moyens de façon certaine et rentable ?

Sans vérité suprême, impossible de fédérer ni dynamiser l’interne. Sans vision commune, impossible de converger et de partir à la conquête des taux de marge et des marchés abandonnés aux pure-players et autres nouveaux entrants. Sans insight ni idée de départ impossible d’articuler les solutions techniques et organisationnelles les plus adaptées.

C’est ici que le recentrage sur l’Humain intervient de nouveau. Parce que l’Humain pris comme élément fixe parle à tous et n’est challengeable par personne. Parce que les entreprises qui pratiquent réellement et nativement la « Customer Centricity » performent plus que les autres. Parce qu’il incarne aussi la valeur ancestrale du commerce traditionnel (« client first »), l’Humain devient l’opportunité pour libérer le potentiel de l’entreprise. Dès lors, tout le jeu consiste à l’observer, l’écouter, le traquer afin de le connaître et de le comprendre pour créer les services et adapter les moyens marketing à sa vie et non plus à essayer de faire l’inverse. La tâche n’est pas facilitée par la multiplicité des profils et la diversité des comportements directement proportionnelles à la fragmentation des canaux et des parcours de communication et d’achat observés depuis 1995.

 

Comme un phare dans la nuit, la notion d’Humain, dans la diversité infinie de ses attitudes et de ses usages, apparaît pour nous montrer la voie de la pertinence, donc de l’utilité, donc de la préférence, donc de la performance. L’être humain vole au secours du business, parce que c’est mieux comme ça, parce que c’est enfin techniquement possible et enfin parce que les alternatives stratégiques ne se bousculent pas (encore ?) au portillon. Dans ce contexte, une excellente nouvelle : une étude récente menée par OpinionWay pour le cabinet SUPPER révèle que 54% des individus sont motivés pour être impliqués et participer activement à l’amélioration des offres et services des marques. Ce taux est encore plus élevé chez les CSP+, les jeunes, les parents et les femmes… cibles de plus en plus onéreuses et délicates à travailler par des approches traditionnelles.

Pierre Désangles - CEO co-fondateur de SUPPER

SUPPER est une société de conseil indépendante créée en 2016 spécialisée dans les approches Human Centered Design appliquées au business et à l’innovation.

Principaux clients : LVMH, SODEXO, PIERRE & VACANCES, GROUPE SEB, INTERMARCHE, AGRIAL, PIERRE FABRE