Une intuition ne vaut rien sans une validation scientifique. Alors, avant de lancer un produit, si on le testait dans des conditions réelles ?
AB testing, bêta testing, méthode agile... Largement utilisées dans le monde du digital, les méthodes d’expérimentation séduisent de plus en plus d’entreprises. Face à la multiplication des crises, des sociétés de toutes tailles et tous secteurs ne se fient plus uniquement à leurs intuitions et multiplient les échanges avec leurs cibles pour développer des solutions qui répondent à leurs difficultés et besoins réels. Elles abandonnent le design « linéaire » pour une méthode itérative : brainstormer, développer, tester, évaluer le feedback, corriger, tester à nouveau... jusqu’à ce que la solution soit enfin prête à trouver sa place dans la vie des gens.
Pour SUPPER, société spécialisée dans le Human Centered Design (HCD) au service des organisations, il ne suffit pas de proposer des formations d’acculturation ou des « workshops post-it ». Il faut faire entrer cette culture de l'expérimentation au sein des organisations, l’appliquer à la conception de produits et services pour les rendre plus performantes et innovantes.
Rien ne sert de courir, il faut partir à point
Pierre Désangles et Stéphane Jacquin, associés de SUPPER, définissent l’expérimentation comme étant la recherche de la pertinence d’une solution. Traditionnellement, une équipe développe un projet à partir d’une intuition. Convaincue de son potentiel, elle travaille dessus sans interruption et sans contact avec l’extérieur pour ne s’arrêter qu’une fois le produit ou service terminé. C’est « l’effet tunnel » : la confrontation au réel n’intervient qu’à la fin du processus. Si le produit ou service ne répond pas aux attentes de sa cible, il n’y a rien d’autre à faire que de repartir au début du tunnel et de lancer une nouvelle phase de conception. Une méthode qui n’est ni rapide, ni économe, ni sûre.
Pour les experts de SUPPER, les entreprises ont tout à gagner à développer une mentalité “fail fast”, c’est-à-dire à vérifier le plus tôt possible si un produit, un service ou une expérience est adaptée à l’utilisateur final. Ils recommandent de prendre le temps d’aller sur le terrain avant de lancer un gros chantier pour échanger avec les utilisateurs et utilisatrices potentiels, de tester leur adhésion au projet puis à son usage, d’investir dans des prototypes et d’obtenir du feedback.
Si les indicateurs sont au vert, on peut continuer à la développer avec l’assurance de tenir une solution pertinente. S’ils sont au rouge, on l’abandonne ou on l’adapte. Et de nouveau, on teste jusqu’à ce que les indicateurs passent au vert. Avec cette approche expérimentale, le risque d'échec a été déplacé : il n’est plus à la fin du processus de développement, mais en amont. Cela représente un gain de coût, de temps et de risque puisqu’on évite d’investir lourdement dans des produits et services voués à l’échec.
Il n’est plus si grave d'abandonner un projet : la méthode permet de tester de nombreuses idées en même temps. En effet, grâce aux informations obtenues lors de la phase d’étude et d'observation propre au Design Thinking, on peut ouvrir le champ des possibles et générer de nombreuses idées. Il ne reste plus qu’à les passer au crible de la faisabilité (technique), de la viabilité (financière, RSE...) et de la désirabilité (par le public cible). Au fur et à mesure des tests, les idées les moins prometteuses sont mises de côté laissant la place aux meilleurs projets.
Le Human Centered Design marque un changement de stratégie. En interrogeant les futurs utilisateurs, on exploite tout le potentiel de la co-création. Un produit n’est plus créé par une personne qui a une intuition au sein de l’entreprise, mais par une alliance entre l’entreprise et les utilisateurs et utilisatrices. Ce changement de paradigme est facteur de transformation et d'innovation dans les entreprises.
Quand choisir l’expérimentation ?
Cette approche expérimentale peut s’appliquer à tous les types de projets : qu’il s’agisse de produits, de services ou d’expériences, de projets au long court ou de petits projets rapides, du développement d’une voiture ou de la refonte d’un site. L’approche reste la même, seule change l'ampleur de l'expérimentation.
Elle est particulièrement utile quand il s’agit de tester un projet innovant. La banque Oney avait envie de développer une application permettant à n’importe quel consommateur de connaître en boutique partenaire ses possibilités de financement pour un achat important. SUPPER a développé un prototype semi-fonctionnel et a recréé un linéaire d’un magasin d'électronique dans un espace immersif. Ambiance sonore, rayons, étiquettes : on s’y serait cru. Le cabinet a ainsi pu analyser comment les consommateurs utilisaient la fonctionnalité et optimiser ainsi le prototype.
Autre exemple : le PMU s’est ainsi rapproché de SUPPER avec un objectif : attirer une nouvelle population, plus jeune, plus urbaine et plus féminine. Afin de tester le plus d’idées possibles avec le budget alloué, SUPPER a lancé un appel à projets et testé ceux qui lui semblaient les plus prometteurs en conditions réelles. Ainsi, elle a installé des caméras sur les casques d’un jockey pour tester une solution qui permet de vivre la course hippique en direct et en réalité virtuelle. Elle a aussi testé des bornes interactives dans un centre commercial pour engager des néophytes sur du pari hippique (contenu pédagogique, gamification, coupon...). Résultat : le PMU a progressé en connaissance client et a élargi ses perspectives de développement.
Pour gagner en agilité et en adaptabilité, les organisations ont donc tout intérêt à adopter le HCD et l'expérimentation, et ce n'est pas compliqué ! Il faut commencer par un projet et capitaliser sur l'appropriation par les équipes, sur les vertus de l'intelligence collective.
Une nouvelle culture de l’innovation
Généraliser l’appel à l’expérimentation est une véritable transformation pour de nombreuses entreprises car le succès de cette méthode requiert de changer son approche de l’innovation et du management. Le design d’une nouvelle solution ne peut plus être le fait d’une personne ou d’un département, il doit au contraire émaner d’une démarche collective pour démultiplier les idées et augmenter la connaissance client ! Impliquer différents pôles de l’entreprise du début à la fin du projet permet d’autre part d’augmenter les chances d’appropriation du projet au sein de l’organisation et donc de réduire les chances d’inertie et d’abandon et du projet. Mais pour permettre ce travail collectif, il faut un peu de coordination ; un pilote (interne ou externe) doit être responsabilisé pour garder le rythme !
Pour les experts de SUPPER, rien de mieux pour permettre ce changement d’organisation et de culture que de passer par du concret. Il faut se lancer, commencer par un projet, quelle que soit sa taille, y aller à fond et apprécier les résultats. Avec des résultats positifs, il sera plus facile de convaincre les décisionnaires de généraliser cette approche et de donner plus d’ampleur aux prochains tests. C’est ce qu’il s’est passé avec Intermarché. Récemment, SUPPER a testé une application de gestion des magasins pendant un an et dans 13 enseignes ! Lorsque le test était fini, l’appli correspondait exactement à ce dont les gestionnaires de magasin avaient besoin et le bouche-à-oreille avait donné à tous les autres collaborateurs du réseau l’envie d’avoir accès à l’application. Un succès ! SUPPER n’aurait pas pu proposer une expérimentation d’une telle envergure si l’entreprise n’avait pas été convaincue par des projets plus petits en amont.
Ici réside ainsi la force de l’expérimentation : obtenir une solution qui correspond parfaitement aux besoins des utilisateurs et qui emporte de fait l’adhésion des salariés. Moins de coûts, moins de temps, moins de risques et beaucoup plus de fierté.
Par Aline Mayard - L'ADN
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